Os quatro pilares do novo varejo

Desde meados dos anos 2000, defendo que os varejistas devem parar de pensar em termos de suas lojas e, em vez disso, abraçar o conceito de ecossistema. Escrevi pela primeira vez sobre o conceito em esta Artigo de pesquisa de 2013. Avançando para 2016, Jack Ma, presidente do Alibaba, cunhou o termo Novo Varejo para expressar como ele e o CEO do Alibaba, Daniel Zhang e sua equipe, construiriam o ecossistema do Grupo Alibaba integrando primeiro online e offline por meio da tecnologia. Nos três anos desde a criação do termo, o Alibaba expandiu o escopo e o significado do Novo Varejo exponencialmente para abranger uma forma de viver, comunicar, compartilhar, construir, ensinar, consumir e tornar mais fácil fazer negócios em qualquer lugar. O Novo Varejo é a nova realidade, quer a empresa aceite ou não. (Certifique-se de assistir ao videoclipe do filme Moneyball no final deste artigo, pois a cena descreve com precisão as conversas que tive com executivos sobre o impacto do Novo Varejo em suas empresas.)

Amazonas e Walmart certamente tiveram um tremendo impacto no setor de varejo, assim como varejistas como Tesco, X5 Retail Group, Lazada e Alvo para nomear alguns. No entanto, o Alibaba foi a primeira empresa a definir e avançar agressivamente com a integração completa de online, offline, tecnologia e logística e a primeira a obter todos os ativos de seu ecossistema: pagamentos digitais; logística; B2C, B2B, D2C, B2B2C; computação em nuvem e ciência de dados; um braço de marketing; e investimentos em ambientes de tijolo e argamassa para criar um modelo legítimo de Novo Varejo de como fazer, mover, vender, comprar e entregar produtos. (Eu vi em primeira mão como o Alibaba opera como empresa eficaz. Sua tecnologia, capacidade de inovar e logística são incomparáveis.)

O que torna o Alibaba único é que ele começou como um jogador online que rapidamente reconheceu a importância das pegadas físicas e experiências; a digitalização rápida do físico; e a demolição, de uma vez por todas, do falso profeta da omni-channel como modelo e conceito viável. Omni-channel é uma ideia ‘zumbi’ que foi contornada pelo modelo unicanal; mais sobre isso mais tarde no artigo. (Para contrastar a Amazon e o Alibaba, a Amazon também aprendeu o valor das lojas físicas de varejo, portanto, a aquisição de Toda a comida . Eu estimo que a Amazon irá construir / arrendar / comprar lojas adicionais nos próximos anos; até 2.150 mercearias e entre 3.000 a 5.000 lojas Amazon Go. Você pode ler sobre isso aqui .)

Uma alma gêmea no tópico de varejo é Michael Zakkour, vice-presidente de estratégia para a Ásia, novo varejo e digital global da Tompkins International. Zakkour e eu temos colaborado ao longo dos anos e frequentemente somos citados juntos sobre o tema do varejo na imprensa. Zakkour, com a coautora Ashley Galina Dudarenok, está prestes a publicar seu último livro O novo varejo: nascido na China, tornando-se global . Apresento algumas das ideias de Zakkour neste artigo, junto com minhas próprias recomendações e opiniões sobre o tema Novo Varejo. Os participantes visitam o estande do Alibaba na CES 2019 em 10 de janeiro de 2019.ROBYN BECK / AFP / Imagens Getty

Os Quatro C's

Um desafio freqüentemente encontrado pelos executivos é que é muito desafiador aprender o suficiente sobre um novo conceito para tornar as informações acionáveis. Zakkour resolveu o problema apresentando detalhes diligentemente para ajudar os executivos (e outros) a obter uma compreensão muito melhor do tópico. De acordo com Zakkour:

Se o New Retail fosse uma bateria, teria quatro portais de carregamento alimentados por:

1 Comércio —Isso se concentra na criação e integração de tantos pontos de contato de varejo online, offline e virtual quanto possível para criar conveniência e escolha, incluindo 020, B2C, C2C, comércio social e muito mais.

dois. Digital —Esta é a cola que conecta e direciona tudo no ecossistema e inclui ciência de dados, computação em nuvem, IA, tecnologia móvel, fintech e pagamentos virtuais.

3 Logística e cadeias de suprimentos —Isso inclui atendimento automatizado, tecnologia de logística baseada em nuvem, soluções transfronteiriças e de última milha, logística distribuída, planejamento preditivo, visibilidade de estoque e soluções de atendimento no mesmo dia e no mesmo dia no dia seguinte.

Quatro. Mídia e entretenimento —O conteúdo é rei, e o Novo Varejo exige um fluxo constante dele. O conteúdo é fundamental para criar o 'entretenimento de varejo' que torna as compras parte de um estilo de vida.

Essas quatro fontes de energia são o que diferenciam o Novo Varejo do comércio digital tradicional. Eles são todos iguais em importância e totalmente integrados. Comércio online, comércio offline, tecnologia, dados, logística, serviços e entretenimento trabalham juntos para criar uma realidade comercial inteiramente nova e mudar fundamentalmente o fluxo de valor para marcas, varejistas, consumidores, provedores de serviços, artistas e profissionais de marketing.

A loja está morta, viva a loja, disse Zakkour, refletindo sua visão de que outra grande marca do Novo Varejo é a redescoberta de que os ambientes físicos (também conhecidos como lojas) são importantes. Ele observou que a batalha entre os cliques e os tijolos acabou e o vencedor inesperado é o Novo Varejo. Os cliques descobriram que o propósito da loja inteligente, conectada e reimaginada é uma vantagem estratégica, e os tijolos descobriram que as lojas estáticas e não ecossistêmicas não são apenas uma desvantagem, mas um caminho para o Capítulo 11.

O New Retail é impulsionado por um ciclo perpétuo de feedback de dados gerados pelo consumidor que, quando analisados, oferece aos compradores recomendações hiperpersonalizadas para os produtos que desejam e os produtos que ainda não sabem que desejam. Isso cria uma nova jornada de consumo, novas expectativas e novos comportamentos. Isso confunde as linhas entre mídia, entretenimento e varejo. Está mudando a forma como fazemos negócios, como interagimos uns com os outros e como ocupamos nossas casas e vidas.

De acordo com Zakkour, tudo o que compõe o ecossistema está focado em criar um efeito de rede e entregar os quatro Cs. Algo que a maioria dos varejistas não pode oferecer. Especificamente, Zakkour e eu concordamos que os Quatro Cs estão focados no seguinte:

► Centricidade do Consumidor

A centralidade do consumidor consiste em colocar as necessidades, vontades, desejos, aspirações, necessidades não satisfeitas e experiências inimagináveis ​​dos consumidores no centro de tudo o que você faz. A grande mudança é de uma organização centrada na empresa para uma organização centrada no consumidor. Se você ainda está colocando acionistas, produtos, sistemas legados e disputas territoriais à frente dos consumidores, você não vai durar muito no mundo do Novo Varejo.

► Conveniência

Todos os pilares tradicionais do varejo - preço, seleção, conveniência e experiência - são essenciais para o Novo Varejo, mas um deles, a conveniência, está acima dos outros em importância. A conveniência se estende a todos os aspectos da jornada do consumidor na China, então, quando você entra neste mercado, está atendendo a um consumidor que foi condicionado a esperar conveniência em tudo o que faz.

► Costumização

As empresas centradas no consumidor levam a personalização a sério e a tornam central em sua estratégia. O Novo Varejo exige customização de produtos, serviços, experiências e jornadas.

Identificar o que é personalização pode ser difícil, mas esta explicação pode ajudar. Não significa atender aos caprichos passageiros e às demandas passageiras de cada consumidor. Isso significa que o consumidor deseja que os produtos e os pontos de contato em sua jornada tenham a aparência de terem sido feitos para eles. Algumas categorias de produtos adequadas para personalização são alimentos e bebidas, vestuário, saúde e bem-estar, cosméticos e cuidados com o corpo.

► Contribuição

Permitir que os consumidores, usando tecnologia, feedback loops, geração de conteúdo e mídia social contribuam para o crescimento e lucratividade de uma marca, produto, serviço, habitat (experiência de loja física) ou ecossistema, é a contribuição. O efeito de rede dos ecossistemas é o exemplo mais proeminente de como os consumidores contribuem para o crescimento exponencial. Amazon e Alibaba são quem são hoje devido ao grande número de usuários que possuem e à capacidade de coletar informações deles. Ambas as empresas são o primeiro lugar que muitos consumidores vão para fazer uma pesquisa sobre um produto devido ao grande número de produtos que vendem. Ambas as empresas confiam nas avaliações, comentários e avaliações dos consumidores para definir as ofertas. Os grandes jogadores do Novo Varejo quase aperfeiçoaram a arte de permitir que o consumidor molde seu futuro.

Canal único, não Omni-canal

Em discussões com Zakkour, ficou claro que uma característica distintiva do Novo Varejo é o foco em um canal único, em vez de omni-canal. Uni-channel é definido como a integração completa de todos os canais em um único canal. Dito de outra forma, o foco não está em lojas de varejo, e-commerce ou comércio internacional. Em vez disso, o foco é colocado apenas em comércio , sendo melhor no comércio, Zakkour explicou.

Como consultor, frequentemente argumento para os clientes que ser bom em uma forma de comércio, lojas por exemplo, às custas de outra forma de comércio como online, é uma receita para o desastre. Os consumidores esperam que os varejistas e marcas estejam onipresentes, de modo que, quando um cliente tiver uma necessidade, ela possa ser atendida pela marca ou pelo varejista 24 horas por dia, 7 dias por semana, 365 dias por ano. O Uni-channel é um ecossistema com foco obsessivo no desejo crescente de conveniência e gratificação imediata dos consumidores. (A conveniência é igual ao estoque o mais próximo possível do cliente ou a gratificação instantânea é uma impossibilidade.)

Zakkour pesquisou este tópico exaustivamente e acredita que o omni-channel (que foi supostamente a evolução do multicanal) era um grande conceito há cinco anos, antes do New Retail começar a se manifestar da teoria à realidade. A ideia por trás do omni-channel era aceitar que as empresas precisavam considerar uma mistura de operações e vendas online / offline, varejo / atacado, direto ao consumidor / distribuidor e garantir que todas fossem corrida no desempenho máximo. O problema com o omni-channel é que os canais distintos são nunca verdadeiramente integrado .

Os Quatro U's do Uni-Channel

O Novo Varejo, particularmente conforme praticado por Alibaba, JD.com, Tencent e vários outros grandes jogadores como Walmart e Amazon, depende da aplicação dos quatro U's em toda a empresa e em todo o ecossistema. Eles reúnem todos os elementos necessários para a execução bem-sucedida de uma nova estratégia de varejo. Na verdade, eu argumento que investir nos quatro U's determinará os vencedores e perdedores do varejo no futuro. Um robô de entrega não tripulado da JD.com é visto cruzando uma rua em 12 de novembro de 2018 em Tianjin, China.VCG / VCG via Getty Images

Quais são os 4 U's? Zakkour acredita que o seguinte conteúdo descreve melhor o propósito e a necessidade dos 4 U's para alcançar um verdadeiro ecossistema unicanal:

► Dados Unificados

Se há uma coisa em que a New Retail se concentra, é a fusão de online e offline em uma experiência unificada, consistente e conveniente para o consumidor. Isso também significa a fusão de vários funis e canais online e offline em um encontro perfeito. Não é um desafio pequeno e requer dados unificados. Sua empresa deve ter um modelo de dados unificado. Isso pode significar grandes revisões, como a que o Carrefour empreendeu para centralizar as informações em mais de 50 bancos de dados. (Não posso enfatizar isso o suficiente - as empresas não devem lutar com suas plataformas de TI. Não desperdice capital valioso tentando manter os sistemas de TI internos que não podem atender às necessidades da empresa ou dos consumidores. Adote estratégias de terceirização e nuvem para acelerar o aproveitamento da tecnologia para criar uma vantagem competitiva.)

► Uni-Marketing

Uni-Marketing não significa que há apenas uma maneira de comercializar, apenas uma mensagem que se encaixa ou apenas uma maneira de ouvir e falar com os consumidores. O marketing unificado está criando a capacidade de coletar dados do consumidor em um ecossistema e usar ciência de dados e análise preditiva para garantir que os produtos certos estejam nos lugares certos, na frente das pessoas certas, no momento certo. Trata-se de garantir o desempenho máximo em termos de fluxo de informações, fluxo de estoque, fluxo de dinheiro e fluxo de mensagens.

► Uni-Logística

É importante notar que algumas das maiores e mais bem-sucedidas empresas do mundo tornaram as cadeias de suprimentos e logística uma vantagem competitiva, não apenas uma função. Para fazer isso, muitos desenvolveram novos sistemas internos e direcionaram suas cadeias de suprimentos global, regional, nacional, provincial, municipal, local e hiperlocal.

Até agora, a JD.com estabeleceu o padrão ouro para excelência em logística e atendimento na China. Consumidores, marcas e parceiros consideram a JD como fornecedora dos melhores e mais completos serviços de atendimento. A logística é uma grande vantagem competitiva para a empresa. Possui depósitos não tripulados onde robôs fazem todo o trabalho e está em um estágio avançado em termos de tornar as entregas de drones e robôs uma realidade. O Alibaba está fechando rapidamente a lacuna com grandes investimentos na melhoria de seus Cainiao Logistics Network .

(Para ser justo, a maioria dos varejistas e marcas não pode duplicar o que Alibaba, Amazon ou Walmart criaram. Em vez disso, recomendo que as empresas utilizem um provedor de logística distribuída com um ecossistema já estabelecido de tecnologia, logística, marketing, computação em nuvem e e-commerce / expertise digital para atingir os objetivos do Novo Varejo.)

► Uni-Technology

Tecnologia unificada não significa que haverá uma tecnologia para governar todos eles. Trata-se de aproveitar uma variedade de tecnologias para o propósito único e unificado de centralização no consumidor.

As soluções de tecnologia unificada não devem consumir muito capital, tempo ou recursos e é importante que também sejam modulares. Dessa forma, eles podem ser montados, removidos e ajustados facilmente. As empresas na China devem entender claramente quais elementos terceirizar e quais construir e operar internamente.

Logística distribuída: a próxima grande novidade

Um tópico importante de discussão entre Zakkour e eu para este artigo foi o fato de que a China também está muito à frente do resto do mundo no que diz respeito a levar os produtos mais perto do consumidor. Isso requer múltiplas bases de logística e atendimento operacionais implantadas em densas áreas urbanas. No dia seguinte, no mesmo dia, a entrega sob demanda no mesmo horário é possível na China devido ao compromisso que as grandes operadoras têm feito com a logística hiperlocal. De acordo com Zakkour, o Novo Varejo é um mundo onde as expectativas do consumidor são do tipo ‘me estrague ou então’. Uma cadeia de suprimentos integrada e estratégia de logística é uma obrigação. Os consumidores em todo o mundo agora esperam gratificação instantânea. As empresas que não podem atender às suas necessidades serão substituídas por uma empresa que pode.

O desafio para a maioria dos varejistas e muitas marcas é que suas cadeias de suprimentos foram projetadas para enviar paletes de centros de distribuição para lojas ou centros de distribuição de varejo em vez de puxar e enviar caixas para mercados (B2B) como a Amazon, ou retirar unidades de produtos de caixas e remessas as unidades diretamente aos consumidores (DTC). A cadeia de abastecimento é o calcanhar de Aquiles de muitas empresas, mas especialmente para bens de consumo embalados (CPG) e empresas de alimentos que desejam enviar produtos diretamente aos clientes. (Kraft Heinz, Mondelez, General Mills, P&G, Conagra, Unilever e muitas outras empresas têm potencial para projetar e implementar estratégias de DTC, mas suas cadeias de suprimentos e sistemas não são capazes de DTC. Além disso, as empresas que listei não têm experiência em DTC; eles têm experiência em paletes de transporte, uma grande diferença.)

Um exemplo do mundo real de uma empresa que deve abraçar e adotar a realidade do Novo Varejo é o Kellogg Company , que pesquisei em 2018 e no início de 2019 como parte de uma revisão global de empresas de alimentos e CPG e sua falta de recursos de comércio eletrônico e DTC. A Kellogg deseja aumentar sua receita / participação de mercado, e o comércio eletrônico é um imperativo estratégico. No entanto, ao pesquisar a Kellogg, descobri que a empresa reivindica a receita gerada pela venda de seus produtos em mercados (Amazon, Alibaba) como receita de comércio eletrônico. Discordo. Acredito que a receita só pode ser reivindicada como receita de comércio eletrônico se os consumidores comprarem produtos diretamente da Kellogg e, por sua vez, a Kellogg enviar o produto diretamente para o cliente. Usando essa interpretação, a Kellogg praticamente não gerou receita com o comércio eletrônico. Na opinião de um consultor que trabalha para a Kellogg com quem conversei, levará anos antes que a Kellogg possa enviar pacotes diretamente aos consumidores, pois a empresa não possui a cadeia de suprimentos e os sistemas necessários. Eu concordo.

Além disso, como a maioria das empresas de alimentos e CPG, os produtos da Kellogg podem ser encontrados nas prateleiras de mais de 38.511 supermercados, mais de 5.000 lojas Walmart, em vários mercados e em mais de 155.000 lojas de conveniência. Uma pergunta lógica a se fazer é: o comércio eletrônico faz sentido para a Kellogg? Sim, é verdade, mas para que a empresa tenha sucesso, algumas perguntas difíceis terão que ser respondidas. Por exemplo:

• Como vendemos mais de nossos produtos? Como nos tornamos melhores no comércio? Período. Ponto final.
• Como nossos clientes desejam se envolver conosco? Qual é a plataforma ideal para gerenciar todo o comércio?
• Com base na disponibilidade de nossos produtos nas lojas de varejo, qual é a estratégia ideal de e-commerce para gerar valor aos clientes? Uma vez que não temos os sistemas internos, qual é a nossa estratégia de terceirização ideal?Essas são perguntas importantes para a Kellogg e outras empresas com produtos facilmente disponíveis em lojas de varejo.Os clientes da Kellogg podem não querer comprar cereais ou salgadinhos online como produtos individuais, mas um serviço de assinatura mensal pelo qual os clientes podem personalizar a seleção de produtos entregues em tamanhos de pacotes específicos de e-commerce pode funcionar bem para a Kellogg.Kellogg deve avaliar a aquisição de uma empresa como SnackNation , Byte Foods , Refeições de ícones e / ou Fator 75 para ajudar a Kellogg's a aumentar sua proposta de valor direto ao consumidor e entrar em novas categorias, como entrega de refeições preparadas para café da manhã, almoço e jantar.A Kellogg também precisa melhorar suas aquisições. Recomendei à Kellogg a aquisição da Quest Nutrition e / ou CytoSport, fabricante do Muscle Milk, em 2017. Em vez disso, a Kellogg pagou a mais para adquirir a RxBar, uma empresa que fabrica uma barra de proteína, mas é extremamente limitada para entrar em novas categorias ou inventar novas produtos. (Em um grupo de foco que conduzi para produtos de nutrição, muitos dos participantes acreditaram erroneamente que RxBar era uma barra de sabão com base na aparência da embalagem.)
• Qual é a estratégia ideal de cadeia de suprimentos e logística para atender à demanda? Nossa cadeia de suprimentos está focada no transporte de paletes. Não temos a capacidade de enviar unidades individuais. Devemos terceirizar nossa cadeia de suprimentos e logística?
• Se terceirizarmos nossa cadeia de suprimentos e logística, quanto custo e complexidade podemos reduzir? Quanto podemos acelerar nossa capacidade de maximizar as vendas? Qual é a opção mais estratégica para a Kellogg?

(Não estou mexendo com a Kellogg. Kraft Heinz, Mondelez, Conagra, General Mills, Unilever, P&G e muitas outras empresas estão em uma posição semelhante. Estou oficialmente afirmando que Kellogg tem um potencial tremendo. Você pode ler mais sobre o que Eu recomendo que Kellogg deve fazer neste artigo .)

Em defesa da Kellogg, a empresa entende que precisa melhorar em muitas áreas da empresa. A empresa está passando por uma estratégia de recuperação conhecida como' Implantar para o crescimento '.No entanto, com base na minha análise do programa, estou preocupado que não haja foco suficiente na importância de criar um ecossistema de canais integrados. Várias fontes confirmaram para mim que a Kellogg carece de certos recursos de cadeia de suprimentos em relação ao e-commerce, e a cadeia de suprimentos se concentra principalmente em paletes de remessa, não em caixas e unidades individuais. Além disso, a Kellogg carece de muitos recursos de TI necessários para o e-commerce. O fluxo de caixa também é um desafio para a empresa.

No geral, minha recomendação é que Kellogg deve repensar o investimento de capital em projetos de TI e cadeia de suprimentos e, em vez disso, focar na terceirização do máximo possível da cadeia de suprimentos, logística, transporte e TI para um provedor de logística distribuída. A Kellogg deve focar na melhoria de seu nível de capital de giro. Sem melhor fluxo de caixa, a Kellogg está em sérios problemas, pois não terá dinheiro para financiar sua transformação. Os aspectos de terceirização da cadeia de suprimentos e TI devem ser uma prioridade. Se feito corretamente, a Kellogg's ainda pode crescer, mas com menos requisitos de capital.

No caso da Kellogg (e de muitas outras empresas), é recomendada uma estratégia de logística distribuída em que uma rede de pontos de estocagem direta empurra o estoque para mais perto do cliente. A Kellogg pode contratar um provedor de logística distribuída com uma rede de centros de distribuição (CDs) e centros de distribuição (FCs), bem como experiência em todos os aspectos de comércio e logística, para ajudar a acelerar um novo ecossistema de varejo. Os provedores de logística distribuída também contam com as plataformas necessárias para a cadeia de suprimentos e logística, transporte, varejo, e-commerce e indo direto aos consumidores. A estratégia permitirá que a Kellogg se concentre nas duas áreas mais críticas para suas necessidades - planejamento de produção e capacidade. (Com base na pesquisa, Tompkins é um recurso que as empresas podem entrar em contato para discutir a logística distribuída.)

O futuro do novo varejo